如何合理调薪
在本文中调薪指代加薪，让我们看看如何调薪比较合理。
涨，还是不涨，这是一个问题
在涨工资的呼声越来越高涨的时候，对于企业而言，涨，还是不涨，是一个值得好好思考的问题。在当前原材料和能源价格连续上涨以及新劳动合同法实施的前提下，企业的成本已经大幅度上涨，而涨工资必然带来人工成本的增加，对企业而言无疑雪上加霜。但在工资普遍上涨的情况下，保持原工资不动又势必会带来人才流失的危险。涨还是不涨，是一个两难的选题。
企业与政府不同，创造效益才是企业的根本目标，相信任何一个企业的老板面对“因为物价上涨了10%，所以我们的工资也应该上调10%”这样的理由都会翻翻白眼——以这样的理由写出加薪申请难免会被打回来重写。那么，企业是否调薪决定于哪些因素呢？
要回答这个问题，我们需要回顾一下薪酬的作用。薪酬除了作为支付给员工的劳动报酬之外，还是激励员工的重要因素。因此，是否能够激励员工更努力的工作才是企业决定涨或不涨工资的关键。换言之，把员工的薪酬作为投资来看待的话，是否追加投资需要根据投资回报情况来决定——能否以及能在多大程度上激励员工。
也许有人会认为，涨工资当然能够激励员工努力工作了，这还需要探讨吗？事实并非如此简单，薪酬是刚性的，而员工对薪酬是否满意则取决于其心理预期，通常员工会进行外部对比、内部对比、和自己以前对比、和自己的付出程度对比、和自己的能力增长对比等多项对比后综合产生是否满意的判断。
所以，鉴于薪酬的刚性（易涨难降）以及薪酬对成本的长期影响，企业应该慎重决策是否调薪。毕竟从激励员工的角度看还有许多其他的选择，例如发奖金、提供福利、提供培训、赋予更多权力、授予名誉等等。在同样的投入下，选择最能激励员工的一种方式才是企业最佳的选择。
除此之外，企业的经济效益、企业的人力成本所占比例和企业的整体薪酬相对于市场平均水平的高低也是需要考虑的关键因素。
根据经济效益调薪：企业可以根据利润的增长情况，按照一定比例在利润或者新增利润里提取一定金额作为调薪的总额。如果利润没有增长或增长达不到一定水平，则不进行调薪。这样的方式既能够为老板接受，也容易得到员工的理解；
根据企业人力成本调薪：企业还可以通过建立起企业业绩与公司人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用，实现付出最小成本、获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的指标是人工成本率（人事费用率）和人工成本利润率。它们的计算公式分别是：
人工成本率=当期总人工成本/当期销售额
人工成本利润率=当期总人工成本/当期利润总额
当前各地劳动保障机构每年都发布相关的统计数据可供参考，一个成熟的行业的人工成本率往往是一个常数。
根据薪酬相对市场水平高低调薪：企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，通常包括市场领先策略、市场对应策略和市场跟随策略，具体采取哪种薪酬策略，由企业的战略和人才市场的供求关系决定。企业应该以企业薪酬策略为导向，结合市场薪酬水平来决定是否调薪。
给谁涨、涨多少和如何涨
在确定了涨或是不涨之后，紧跟着而来的问题就是给谁涨、涨多少和如何涨。企业的调薪总额有限，是全员普涨还是有所偏重？如果有所偏重，应该根据什么来决定给谁涨不给谁涨，给谁涨的多给谁涨的少呢？
给谁涨和涨多少主要由员工对企业的价值高低来决定。员工对于企业的价值一般由以下四个因素决定：
岗位价值：岗位本身对企业的价值，一般体现在岗位价值评估的结果上；
绩效价值：员工在岗位上所创造的实际价值，即取得的绩效成果，一般可以通过绩效考核结果来确定；
个人价值：员工的能力、熟练程度和素质对工作的影响，一般可以体现在素质能力评估和技术等级评定上；
稀缺价值：员工的能力在市场上的稀缺程度。
从这四个因素，我们就可以确定给谁涨和涨多少的问题。
首先，依据全年绩效成绩合计或统算来决定给谁涨，具体操作可以按比例选拔，也可以按考核绝对分数划分。
其次，根据岗位价值和个人价值的加总结果来进行排序，从而决定谁涨的多，谁涨的少。具体操作可以岗位价值为主，个人价值为辅助。
最后，参考稀缺价值来决定特殊员工的涨薪幅度。
以上说的是在企业的薪酬结构基本合理的情况下，还有一种情况是当企业原来的薪酬结构不合理，那么企业还可以根据调整薪酬结构的需要决定给哪些岗位涨和涨多少。图1是经过调薪薪酬结构趋于合理的一个示意。在图中可以看出，调整前的薪酬结构中高端人才低于市场水平，普通员工则高于市场水平，这样的薪酬结构显然不利于调动关键人员的积极性。在调薪的时候，就可以显著提高高端人才的工资，使工资曲线趋向合理。
此外，还有如何涨的问题。
一般企业的薪酬结构可以分为基本工资和绩效工资两部分，基本工资用于保证员工的基本收入，属于固定部分；绩效工资则由绩效考核的结果而定，属于浮动部分。那么，究竟调薪是涨基本工资还是涨绩效工资，或者是二者都涨呢？
一般的，这要根据企业调薪的目的和企业原薪酬结构而定。具体来说：
为了提高员工保障：由于物价上涨，或者企业原来的薪酬水平就比较低，为了提高员工的保障程度而涨工资，那么就可以选择涨基本工资。
为了调整薪酬结构：假如企业原来的基本工资部分过高，绩效工资过低，绩效考核起不到激励作用，那么就可以借着调薪的机会上涨绩效工资；反之，如果企业的基本工资部分过低，员工缺少保障，心态不稳定，那么也可以借着调薪的机会上涨基本工资。
同步调薪：如果企业原来的薪酬结构合理，调薪是例行上涨，那么也可以按照原来基本工资与绩效工资额的比例来分配上调的部分工资。
需要注意的是，无论是制定怎样的调薪规则，企业最好在事先进行公开说明，使员工有所了解。临时制定规则和不公布规则的调薪，是最容易引起员工不满意的作法。
怎样调薪使员工最满意
前面的两个问题都是可以根据科学的手段和方法来确定的，而怎样实际操作才能使员工最满意则有赖于HR们的调薪艺术。
1. 调薪需要良好的沟通
毋庸置疑，调薪时刻最容易招致不满的是HR部门，处理不好不仅员工不满意，老板也会不满意。而要让大多数人满意就需要HR经理们进行良好的沟通：
征得高层的支持：在正式公布调薪方案之前，一定要征得高层的理解和支持，要把调薪政策、依据、策略、额度向高层进行说明。最重要的是，高层领导者不要在执行过程中因为“人情”而干涉或反对调薪。有了高层的大力支持，调薪的工作就成功了一半。
征得员工的理解：成功的另外一半就需要员工的理解了，HR们需要就薪酬理念和政策、调薪政策、评价标准、影响薪酬的因素等与员工进行充分的沟通。例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何；再比如调薪的幅度和公司经营业绩的关系等。其实影响员工满意与否的关键还是公平，只要公平、公开，相信员工都能够理解。由于企业文化不同，以上所述未必都能公开传达，这要根据具体情况而论。当然，有些东西一般是不能谈论的，那就是调薪的具体数字。
2. 调薪需要借用直线经理的力量
调薪不仅仅是HR部门的事，既然涉及到每位员工，为了更好的实施有必要借助直线经理的力量。事实上，直线经理也乐于向涨薪的员工传达这一信息，这有助于他们更好的进行管理。
会议沟通：会议沟通是一种正式的口头沟通方式，通过会议沟通可以引起各部门负责人对事情的重视。因此，调薪前期，可以安排由高层参加的调薪碰头会议，HR经理在会议上重点强调本次调薪的策略与政策、调薪的理由、金额及理由与依据和调薪的流程与注意事项等，并请总经理当众表态，严格要求所有人员按照规则执行。在公开的场合、正式的沟通会议，公开地宣布规则，公司总经理当众提出要求，相信“人情”味再浓的公司，也不会再有中高层人员跳出来提出与规则相违背的意见。
由直线经理与员工进行沟通：作为直属主管，直线经理应该引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录，而非计较其它同仁的薪资和调薪幅度。
3. 调薪需要有效化解员工不满
调薪总会有员工不满，不怕不满意，就怕没有正式的渠道化解不满。如果任由员工四处散播他的不满，迟早会引起他人的共鸣，最终像滚雪球一样不满越滚越大。因此，必须建立投诉机制，包括明确规定受理员工调薪投诉的部门是哪个，员工投诉的程序是什么，需要准备的材料有哪些等。一般的，接受和处理投诉的部门可以由HR人员、部门主管及一两位高管组成。建立投诉机制，不仅可以化解员工不满，还可以防止在调薪过程中有人弄虚作假。
总之，调薪既需要科学工具也需要艺术手段，希望HR们能够在调薪环节上，通过科学的方法和工具奠定调薪的基础，通过艺术的措施和手段规范调薪的管理，从而使老板满意调薪的目的与结果，使员工满意调薪的过程与结果，实现全员满意、皆大欢喜！
涨，还是不涨，这是一个问题
在涨工资的呼声越来越高涨的时候，对于企业而言，涨，还是不涨，是一个值得好好思考的问题。在当前原材料和能源价格连续上涨以及新劳动合同法实施的前提下，企业的成本已经大幅度上涨，而涨工资必然带来人工成本的增加，对企业而言无疑雪上加霜。但在工资普遍上涨的情况下，保持原工资不动又势必会带来人才流失的危险。涨还是不涨，是一个两难的选题。
企业与政府不同，创造效益才是企业的根本目标，相信任何一个企业的老板面对“因为物价上涨了10%，所以我们的工资也应该上调10%”这样的理由都会翻翻白眼——以这样的理由写出加薪申请难免会被打回来重写。那么，企业是否调薪决定于哪些因素呢？
要回答这个问题，我们需要回顾一下薪酬的作用。薪酬除了作为支付给员工的劳动报酬之外，还是激励员工的重要因素。因此，是否能够激励员工更努力的工作才是企业决定涨或不涨工资的关键。换言之，把员工的薪酬作为投资来看待的话，是否追加投资需要根据投资回报情况来决定——能否以及能在多大程度上激励员工。
也许有人会认为，涨工资当然能够激励员工努力工作了，这还需要探讨吗？事实并非如此简单，薪酬是刚性的，而员工对薪酬是否满意则取决于其心理预期，通常员工会进行外部对比、内部对比、和自己以前对比、和自己的付出程度对比、和自己的能力增长对比等多项对比后综合产生是否满意的判断。
所以，鉴于薪酬的刚性（易涨难降）以及薪酬对成本的长期影响，企业应该慎重决策是否调薪。毕竟从激励员工的角度看还有许多其他的选择，例如发奖金、提供福利、提供培训、赋予更多权力、授予名誉等等。在同样的投入下，选择最能激励员工的一种方式才是企业最佳的选择。
除此之外，企业的经济效益、企业的人力成本所占比例和企业的整体薪酬相对于市场平均水平的高低也是需要考虑的关键因素。
根据经济效益调薪：企业可以根据利润的增长情况，按照一定比例在利润或者新增利润里提取一定金额作为调薪的总额。如果利润没有增长或增长达不到一定水平，则不进行调薪。这样的方式既能够为老板接受，也容易得到员工的理解；
根据企业人力成本调薪：企业还可以通过建立起企业业绩与公司人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用，实现付出最小成本、获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的指标是人工成本率（人事费用率）和人工成本利润率。它们的计算公式分别是：
人工成本率=当期总人工成本/当期销售额
人工成本利润率=当期总人工成本/当期利润总额
当前各地劳动保障机构每年都发布相关的统计数据可供参考，一个成熟的行业的人工成本率往往是一个常数。
根据薪酬相对市场水平高低调薪：企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，通常包括市场领先策略、市场对应策略和市场跟随策略，具体采取哪种薪酬策略，由企业的战略和人才市场的供求关系决定。企业应该以企业薪酬策略为导向，结合市场薪酬水平来决定是否调薪。
给谁涨、涨多少和如何涨
在确定了涨或是不涨之后，紧跟着而来的问题就是给谁涨、涨多少和如何涨。企业的调薪总额有限，是全员普涨还是有所偏重？如果有所偏重，应该根据什么来决定给谁涨不给谁涨，给谁涨的多给谁涨的少呢？
给谁涨和涨多少主要由员工对企业的价值高低来决定。员工对于企业的价值一般由以下四个因素决定：
岗位价值：岗位本身对企业的价值，一般体现在岗位价值评估的结果上；
绩效价值：员工在岗位上所创造的实际价值，即取得的绩效成果，一般可以通过绩效考核结果来确定；
个人价值：员工的能力、熟练程度和素质对工作的影响，一般可以体现在素质能力评估和技术等级评定上；
稀缺价值：员工的能力在市场上的稀缺程度。
从这四个因素，我们就可以确定给谁涨和涨多少的问题。
首先，依据全年绩效成绩合计或统算来决定给谁涨，具体操作可以按比例选拔，也可以按考核绝对分数划分。
其次，根据岗位价值和个人价值的加总结果来进行排序，从而决定谁涨的多，谁涨的少。具体操作可以岗位价值为主，个人价值为辅助。
最后，参考稀缺价值来决定特殊员工的涨薪幅度。
以上说的是在企业的薪酬结构基本合理的情况下，还有一种情况是当企业原来的薪酬结构不合理，那么企业还可以根据调整薪酬结构的需要决定给哪些岗位涨和涨多少。图1是经过调薪薪酬结构趋于合理的一个示意。在图中可以看出，调整前的薪酬结构中高端人才低于市场水平，普通员工则高于市场水平，这样的薪酬结构显然不利于调动关键人员的积极性。在调薪的时候，就可以显著提高高端人才的工资，使工资曲线趋向合理。
此外，还有如何涨的问题。
一般企业的薪酬结构可以分为基本工资和绩效工资两部分，基本工资用于保证员工的基本收入，属于固定部分；绩效工资则由绩效考核的结果而定，属于浮动部分。那么，究竟调薪是涨基本工资还是涨绩效工资，或者是二者都涨呢？
一般的，这要根据企业调薪的目的和企业原薪酬结构而定。具体来说：
为了提高员工保障：由于物价上涨，或者企业原来的薪酬水平就比较低，为了提高员工的保障程度而涨工资，那么就可以选择涨基本工资。
为了调整薪酬结构：假如企业原来的基本工资部分过高，绩效工资过低，绩效考核起不到激励作用，那么就可以借着调薪的机会上涨绩效工资；反之，如果企业的基本工资部分过低，员工缺少保障，心态不稳定，那么也可以借着调薪的机会上涨基本工资。
同步调薪：如果企业原来的薪酬结构合理，调薪是例行上涨，那么也可以按照原来基本工资与绩效工资额的比例来分配上调的部分工资。
需要注意的是，无论是制定怎样的调薪规则，企业最好在事先进行公开说明，使员工有所了解。临时制定规则和不公布规则的调薪，是最容易引起员工不满意的作法。
怎样调薪使员工最满意
前面的两个问题都是可以根据科学的手段和方法来确定的，而怎样实际操作才能使员工最满意则有赖于HR们的调薪艺术。
1. 调薪需要良好的沟通
毋庸置疑，调薪时刻最容易招致不满的是HR部门，处理不好不仅员工不满意，老板也会不满意。而要让大多数人满意就需要HR经理们进行良好的沟通：
征得高层的支持：在正式公布调薪方案之前，一定要征得高层的理解和支持，要把调薪政策、依据、策略、额度向高层进行说明。最重要的是，高层领导者不要在执行过程中因为“人情”而干涉或反对调薪。有了高层的大力支持，调薪的工作就成功了一半。
征得员工的理解：成功的另外一半就需要员工的理解了，HR们需要就薪酬理念和政策、调薪政策、评价标准、影响薪酬的因素等与员工进行充分的沟通。例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何；再比如调薪的幅度和公司经营业绩的关系等。其实影响员工满意与否的关键还是公平，只要公平、公开，相信员工都能够理解。由于企业文化不同，以上所述未必都能公开传达，这要根据具体情况而论。当然，有些东西一般是不能谈论的，那就是调薪的具体数字。
2. 调薪需要借用直线经理的力量
调薪不仅仅是HR部门的事，既然涉及到每位员工，为了更好的实施有必要借助直线经理的力量。事实上，直线经理也乐于向涨薪的员工传达这一信息，这有助于他们更好的进行管理。
会议沟通：会议沟通是一种正式的口头沟通方式，通过会议沟通可以引起各部门负责人对事情的重视。因此，调薪前期，可以安排由高层参加的调薪碰头会议，HR经理在会议上重点强调本次调薪的策略与政策、调薪的理由、金额及理由与依据和调薪的流程与注意事项等，并请总经理当众表态，严格要求所有人员按照规则执行。在公开的场合、正式的沟通会议，公开地宣布规则，公司总经理当众提出要求，相信“人情”味再浓的公司，也不会再有中高层人员跳出来提出与规则相违背的意见。
由直线经理与员工进行沟通：作为直属主管，直线经理应该引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录，而非计较其它同仁的薪资和调薪幅度。
3. 调薪需要有效化解员工不满
调薪总会有员工不满，不怕不满意，就怕没有正式的渠道化解不满。如果任由员工四处散播他的不满，迟早会引起他人的共鸣，最终像滚雪球一样不满越滚越大。因此，必须建立投诉机制，包括明确规定受理员工调薪投诉的部门是哪个，员工投诉的程序是什么，需要准备的材料有哪些等。一般的，接受和处理投诉的部门可以由HR人员、部门主管及一两位高管组成。建立投诉机制，不仅可以化解员工不满，还可以防止在调薪过程中有人弄虚作假。
总之，调薪既需要科学工具也需要艺术手段，希望HR们能够在调薪环节上，通过科学的方法和工具奠定调薪的基础，通过艺术的措施和手段规范调薪的管理，从而使老板满意调薪的目的与结果，使员工满意调薪的过程与结果，实现全员满意、皆大欢喜！
